「人事評価制度」を刷新したかった

副業人材を募集したきっかけと当時の経営課題を教えてください

「人事評価制度」を刷新したかったからです。

弊社は私の父が今から50年以上前、1969年に創業しました。創業以来、弊社の人事評価は個人の感覚に頼った属人的なものが中心となっていました。

公平な人事評価制度の必要性を感じ、2011年に父に代わり代表に就任した際に改革に乗り出しました。

誰が見ても分かりやすく、そして納得できる、そんな人事制度の構築のためにさまざまな施策を行いましたが、なかなか能力評価を明確に人事査定に反映することできず、結果が出せずにいました。

近年の弊社では、外国人人材も積極的に採用するようになり、組織の多様性が高まっています。そんな中、従業員の貢献度や成果がしっかりと評価され、公平に昇給や昇進に反映される制度がますます必要となりました。

また、そのような明確な評価制度があれば、従業員の仕事に対するモチベーションもさらに高まるだろうと考えました。

県内には求めるスキルを持つ人材がいない

一般的な求人ではなく、なぜ副業人材だったのでしょう？

弊社は従業員70名ほどの、いわゆる中小企業です。同規模の会社を経営されている方であればよくお分かりかと思いますが、大企業にあるような人事部はなく、人事業務は総務部が兼務しています。そのため人事業務において専門知識を持っているとは、言えませんでした。そのため先に説明したとおり、全従業員が納得する評価制度を現在の社内のリソースで作成することは、むずかしい状況でした。

一方で、いわゆる一般的な求人を行ったとしても、鳥取市だけでなく鳥取県内まで見渡しても、同じように人事の専門スキルを持つ人材はほとんどいません。こちらも先に述べたとおり、人事部そのものがある企業が少ないからです。

そんな折、「とっとりプロフェッショナル人材戦略拠点」から県の副業人材活用事業のことを紹介され、弊社の課題にマッチしていると思い参加することにしました。

10日間で11名のスキル人材から応募

募集から採用までの流れはスムーズでしたか？

掲載に際しては、担当者が具体的にどのような人材が必要なのか、スキルセットなどをインタビューでヒアリングしてくれました。その上で実際の求人票を作成していったので、特に問題なくスムーズに進みました。

実際に求人を公開するとわずか10日ほどで全国各地から11名もの応募があり驚きました。

その中から3名に絞りWEB面接を実施し、最終的に名古屋の大手メーカーで人事業務を担当されている、31歳の杉浦さんに決めました。

その方に決めた最終的な理由を教えてもらえますか？

人事評価制度の作成経験があることはもちろんでしたが、最終的には31歳の若さと、志望動機が決め手でした。弊社従業員の平均年齢が37歳と若いこともあり、彼らの気持ちをより理解してもらえるだろうと思ったからです。「人事のプロフェッショナルとして様々な経験を積み成長したい」との副業志望理由も、大きかったですね。

初回はリアルで、その後はオンラインでやり取り

採用を決めてからの流れについても教えていただけますか？

「会社の雰囲気や従業員の方のことをきちんと知りたいので、まずは実際に会社に伺います」と、こちらからではなく向こうから連絡があったことに、まず驚きました。WEB面接などを通じて誠実なお人柄だとは分かっていましたが、改めて、そのことを認識しました。

会社に来ると、全従業員と面談を行いました。私や人事担当者とも話し合いの場を設け、会社としての意図や方向性ならびに、現在の査定制度も提出。あとはその方の経験やスキルをもとに、弊社に最適な人事評価制度を構築してください、とお願いしました。

現状としては進捗状況の確認などで2、3週間に一度の割合で、オンラインミーティングを行っています。そのほか何か確認したいことなどは適宜お互いに、メールやチャットなどでやり取りしています。

少額投資で大きな成果が得られる制度

改めて、副業人材を検討している経営者や人事担当者にメッセージをいただけますか？

副業人材の活用をしようかどうか躊躇しているのであれば、理由はそれぞれあるでしょうが、まずはその一歩を踏み出し、利用すべきだと伝えたいですね。月額わずか数万円で、自社にはないリソースを手にすることができるからです。仮に成果が出なかった場合でも、ダメージは微々たるものですし、体力のある企業であれば再度、別の人材の採用を検討することもできるからです。

成果が出た場合には契約をそこで終えても構わないですし、弊社のような人事業務であれば、さらにお願いすることもできる。経営的な観点から考えても、少額の投資で得るものは大きい、魅力的な制度だと思います。

副業人材の杉浦さんにもお話を伺いました

この企業に応募した経緯を教えてください

業務の一環で副業制度の構築・運用を経験したことが、そもそものきっかけです。

私は過去、別の会社に人事業務の勉強のために出向していたのですが、そちらの会社では、以前から副業が認められていました。ただ許可が必要で、その可否が曖昧だったんです。そこできちんと許可の際のルールを定めることになりました。そして実際にルールが構築された後、副業を希望する従業員からの申請対応をおこないました。

次のステップとして、今度は自社でもルールを定めることになったのですが、そもそも自社では副業を誰もおこなっていませんでした。その頃には漠然とでしたが、副業に対して自分が興味を持っていたこともあり、「だったら自分がモデルケースになろう」と。

同時に、これまでの経験やスキルが外部の企業相手に、どこまで通じるのか。言い方を変えれば、私の市場価値はどの程度なのか確かめたかった、という想いもありましたね。というのも、私が勤めている企業は歴史も規模もそれなりの企業であったため、以前からある人事制度をベースにブラッシュアップしていく業務が大半だったからです。

ですから副業先の企業は、あえて規模がそれほど大きくない、ゼロベースでスキルを活かせる先を探していました。いくつかの応募プラットフォームを定期的にチェックしていくなかでササヤマの求人を目にし、自分の希望に合致した内容だったので応募することにしました。

ササヤマでの仕事内容を教えてください

もともとの依頼内容は「人事評価制度の再構築」でした。ただ評価制度を構築する以前の段階、ササヤマというのはどんな会社で、どのような人が働いているのか。また現状の評価制度も含めて、会社が抱える課題を知ることが重要だと考えていましたので、まずはそれらのことを知りたいと、伝えました。結果、社長も含めた70名ほどの全従業員と実際にお会いし面談を行い、各人の考えをヒアリングするところから業務はスタートしました。

現状の評価制度の確認はもちろん、社長ならびに全従業員へのインタビューを重ねていくと、そもそもの根本課題が浮かび上がってきました。人事の専門家がいないことです。そこでまずは、一般的な人事の知識を提供する必要があると考えました。

評価制度に記載されている面談が実際に行われているか。内容はどうなのか、といったことも洗い出しました。たとえば上司は面談時にどんなことを聞いているか。その内容が、ドキュメントとして定型化しているのか、面談のあとのフィードバックはどのように行うべきか、などです。これまでの経験から、これらも含めて評価制度だと考えていたからです。

評価制度の抜本改革ということで、ハードな面もありますがやりがいも感じています。出来上がった評価制度でササヤマがどのように変化していくかという期待感の方が、苦労よりも勝っています。